前不久转职做了一阵子引擎移植，涨了很多经验，结果做了一半被公司调动去做另一个项目的组长。

技术专精到技术管理，并不是那么顺利。不是能做好技术攻关，就能做好技术管理。这一篇聊聊在这个过程中的收获和成长。

我接手的团队大约有10人左右，在一个Unreal引擎开发的FPS项目中做AI逻辑。整个项目团队规模不到100人，程序团队就分了三组，引擎、网络和AI逻辑。

新角色的定位，是一个冲在一线的技术管理职位。这也是我第一次做Leader。对我来说，摆在面前的难题有几个： 团队融入问题，个人效率问题，大局观的问题。

先要做的是团队融入。 UBISOFT那段时间的人员流失不多，国内强力的网游公司不多，没竞争力，所以组长级别以上的都是熟人，合作多年，不存在什么问题。但组员就比较麻烦，多数都是新加入公司的，不知道能力。

和软件开发一样， 我融入方法是小步迭代，逐步了解团队成员的能力。 对不熟悉的同事，分配一点简单的工作，了解能力的同事，可以领一点更困难的工作。然后定期跟进后续的，过一段时间差别就很明显了。如果把开发者能力作为Y轴，把积极性作为X轴的话，我们就可以构建四个象限，把开发者们一一对号入座：

• 积极且能力强的，明显学有余力，保质保量完成工作，而且非常积极，主动来要新的任务

• 积极但能力弱的，做得很努力，不是很能跟得上节奏，但也是非常投入

• 不积极但能力强的，能比较快做完安排的任务，然后也不帮别人，也不来汇报，自己在角落happy

• 有不积极且能力弱的，组里倒是没发现，也是万幸

了解了几类人，就可以分别用不同的形式管理。

• 积极且能力强的，可以给更难的任务，让他放手去做，然后主动汇报进展即可，平时也不用太多催他，能搞定的自然能搞定，不能搞定的他也会提前汇报

• 积极但能力弱的，给一些稍简单的任务，同时加强辅导，帮助他在技术上能提高，多回答他的问题，给他更好的个人发展方向。

• 不积极但能力强的，是比较难处理的。任务可安排稍难的，但要特别注意回避那些需要多方沟通、模糊地带的任务，这类同学往往比较懒，不善于或者不愿意推动事情，经常会卡住。然后要多跟进，除了正常的daily/weekly的汇报，还要常常关心一下他的进展，让他了解到，Big brother is watching you

• 不积极且能力弱的，试试能不能挽救，不行也只能放弃了

那怎么能准确的判断员工是哪种属性呢？新团队的磨合，其实就是一个彼此试探的过程。你做得好，就领更多的任务，我对你信任+1；你做砸了，我就给你更简单的任务，信任-1。主动积极汇报和领任务有印象分+1，看见你偷懒进度慢就印象分-1。细心观察一阵子，就很快有准确结论了。而且猜错也没有关系，这是一个持续调整和逼近的过程，这次错了，下次改回来就好了。

这是一个主观判断，也许有些同事和你合作就是表现不好，有些同事和你工作就会有超常发挥。但没关系，管理就是一个比较主观的事情，在你的团队里，怎么用人还是由你来判断的。

下一个问题是个人效率管理问题。 之前做开发者，同一时刻需要跟进的事情并不是那么多，一个简单的todo list，或者往桌上贴点报事贴，基本就能把要关心的、要搞定的事情都跟踪起来了。做了Leader以后明显不一样，同时要关心很多事情，而且不同的事务，轻重缓急不同，时间属性不一样。

怎么对任务进行合理的分类管理，是摆在面前的一个大问题。

尝试了很多个人效率管理的手段，最后找到GTD系统，能满足我的需求，这是我的一个非常重要的Life Changer。我翻了国内外论坛的几千篇Mailing list，接触到各种奇奇怪怪的Life hack理念，尝试了几次，成功实践起这个流程，极大地改变了我的生活和工作。

个人效率管理系统，本质上，是一个减压系统，降低你的焦虑，帮你跟进琐事，让你把精力聚焦在真正需要思考的事情，而不用担心又遗忘了什么承诺。很多人会觉得个人效率管理太麻烦，生活不就应该是自由自在的吗？我认同的却是，自律才能得到自由，个人效率管理是通向自律的一扇窗。对每一个认真对待生活和工作的职场人，应该要去了解一下适合自己的个人效率管理系统。GTD也许太庞大，太重度，不适合你，那就做个更简化的系统，很多理念是有价值的，当你知道了，实践了，就再也回不去原来那个纷乱无序的生活。

GTD系统就不展开说了，书籍、讨论非常多，也有很多以GTD为核心做了精简的管理系统。只提几个重要的观念：

• 好的个人管理系统，可以帮助大脑减压，把对他人或对自己的承诺记下，就可以从脑中unload这些承诺，降低了记忆负担，真正可以做到Mind like water，关注手头工作。

• to do list是有context的，本质上是为了减少使用list时候的无效精力开销。这个我模模糊糊也知道，但一直不知道如何合理分类，GTD给了非常好的示范，类似Errands、Waiting For列表，给很多不知如何分类的任务以最好的归宿，真正做到以尽可能低的成本，跟进尽可能多的事情。

• next action是推进很多事情的关键，但凡执行一件事稍有阻碍，我们就可能拖延。分解next action可以降低这个阻碍。

当然我见过好多有才能的人，并不重视个人效率管理，依然取得了巨大的成绩。每个人有自己的活法，一套好的个人效率管理系统，会增加你人生的吞吐量，要想富先修路，没有I/O怎么能升职加薪呢。平凡的我们，通过合理的效率管理，也许就能在职场上走得更远一点点，

大局观是一个比较难培养的能力，不在其位，不忧其心，就不会有机会锻炼。

第一个和大局观有关的是 跨团队协作。 项目中不只有你一个团队，AI逻辑团队作为一个中央枢纽，要把关卡策划服务好，对接UI美术，把引擎功能包装整合，配合online组开发Matchmaking，和每个组都有或多或少的联系。很多时候，本团队工作安排最优不代表全项目工作安排最优，跨团队的合作，该强硬的时候要强硬，该让步的时候要让步，一切以项目利益最大化为目的。由于Leader们私交都不错，合作多年，相对来说跨团队合作都还好，没有太大的问题。

第二个和大局观有关的问题是 对自己团队工作的把握。 什么时候该鼓励团队探索一些先进技术，并且在研究不顺利的时候决定继续还是喊停，什么时候应该保守一点，收敛需求，确保能完成相关特性，这就是一个典型的例子。这方面要做好，需要有广泛的领域知识，也需要一些跨界知识，更需要多个项目的经验。因为做决定的时候，也是在信息不完备的情况下，一个好的决定也需要一点点运气。

第三个和大局观有关的问题是 控制团队工作节奏。 要试图理解整个项目阶段，我们团队的工作对项目交付有什么影响，什么时候我们是瓶颈，要加速做，什么时候我们有闲暇，可以放松一下，做点长远技术投资或是清偿一下技术债。当然，AI和逻辑团队永远都是瓶颈，所以也不用想太多，努力工作就是了。

第四个和大局观有关的问题是 组内的工作交付问题。 有些同事虽然很努力，但总不能交付理想的成果，是换人来做，还是只好选择原谅他？换人来做意味着新同事要重新熟悉这一块的工作，老同事会觉得很沮丧，不被组织信任。换了新人如果搞不定怎么办？有几种可能，要么这件事就是不容易搞定，要么第二个同事还是不给力。所以换人做的话，一定要确保新接手的同事是信得过的，避免再次出现换人。只要新接手同事没做成，就告诉自己此路不通，我们想办法绕路。

第五个和大局观有关的问题是 李要控计李计几。 Leader相对来说总是一个团队技术最好的，看见大家搞不定事情总想着要冲上去帮忙，找一下智商优越感。也很正常，人总是希望做自己擅长的事情。一起干活本没有错，也能很好提高团队士气，但是时机和工作内容要选好。千万不要选择在关键路径上的任务，如果搞不定会影响整个项目进展。

因为leader在中前期总有各种重要的技术选型和决策要做，在中后期总是陪加班和调配资源，应付突发事件，哪件事都比上去搞定几个任务重要。如果手头有关键路径任务，往往都是最难的，工作中又无法抽出整段时间专心做，很可能会拖累整个项目。找点可以独立的事情，可以是比较难的长线任务，也可以是没有太多依赖的疑难问题debug，或者是做做优化，这些事情既能找到满足感，没时间搞定，也不会对项目有太大冲击。

最后总结一些中心思想：

• 了解好组员，用最适合的方式管理大家

• 个人效率管理对提高个人吞吐量至关重要，降低自己的焦虑，帮助自己成为一个更可靠的人

• 培养大局观，做好协作，把握工作方向，控制工作节奏，关注组内同事交付，控制自己想做技术的冲动。