PopCap亚洲高管：坚持驻守　给予充分自主权

　　PopCap Games长久以来在亚洲都坚持“不论亚洲发生何种变化，坚持驻守亚洲”的方针，给予亚洲工作室充分自主权，令其能够不断尝试，将内容本土化。

　　此不干涉策略开始获得回报。

　　据EA亚洲工作室主管James Gwertzman表示，亚洲工作室所获收益占PopCap总收入的10%-11%(游戏邦注：前几年还只有5%)。去年PopCap尚未被EA收购时的收益是1亿美元，所以我们可以粗略估计，亚洲工作室的收益大概是1500万美元。

　　PopCap最近推出的《Plants Vs. Zombies Social》也于上周在人人网获得近50万的DAU，这要归功于人人网为PopCap开展的大量广告宣传活动。

　　但此成绩来之不易。这是PopCap在亚洲投资5年，积极建立各种关系网所换来的成果。

　　成立PopCap亚洲工作室的想法最早产生于2005年，当时曾在首次科技泡沫时期负责微软亚洲事务的Gwertzman，在某次旅行中重返亚洲，发现中国用户非常着迷《祖玛》之类的PopCap游戏。

　　他表示，“我们在中国享有极高品牌辨识度。当地用户知道我们的游戏，觉得内容非常有趣，尽管游戏并未进行本土化。但问题是我们要如何创收?”

　　从其他西方公司在中国所犯错误中吸取教训

　　他开始每隔1、2个月就造访中国，研究当地市场。他表示，“该游戏市场早就存在若干警示故事。我决定暂时不投入资金，直到我们理清其他西方公司所犯下的错误。我希望自己犯的是新错误，而不是老错误。”

　　其他西方公司所犯下的错误包括：

　　* 未给予当地团队足够自主权或权利，自己做决策：坚持要西方总公司高层审核当地决策。

　　* 未聘请适当充分了解中国市场的本土人员：Gwertzman表示，很多美国公司引进行业专家，忽略本土员工提出的建议。

　　* 或者恰恰相反，聘请对母公司一无所知的中国高管：由于他们未受到公司文化的熏陶，他们的决策或许会受到几千英尺外的北美或欧洲总公司的批评。

　　* 过早过度投资：公司会立即设定较高收入预期，当收入无法抵消预算时，他们就减少投资。他表示，“你会看到大量过度投资和迅速瓦解现象。”

　　* 他们选择的管理团队不够稳定。他表示，“公司也许在4年内就更换4次高层团队，”导致公司策略变得难以捉摸。

　　为避免这些情况，PopCap和Gwertzman制订了经营本土工作室的框架，他于2008年来到上海成立公司亚洲工作室。他们同意亚洲工作室将享有完全自主权，总公司高层唯一参与的决策是工作室年度预算。PopCap亚洲员工享有相对自由的权利，能够调整公司备受追捧的游戏品牌，服务当地市场。

　　他们还同意，不论亚洲发生什么变化，都会坚持留在亚洲。Gwertzman表示，“若要尝试疯狂商业模式，那就要留在亚洲。”

　　他们并未选择通过收购(游戏邦注：就像诸如Zynga等大型游戏公司在中国奉行的策略)引进人才(虽然Gwertzman觉得Zynga的XPD Media协议是个非常明智的收购决策)。

　　他表示，“很多公司通过收购进军亚洲市场。但这存在许多问题，我们无法确保所收购公司的文化会和总公司相匹配。而且，若他们以团队形式加入，他们也可以以团队形式离开。”

　　Gwertzman逐步开始亚洲工作室的运作，旨在希望工作室从一开始就呈现正向资金流动。随后收入开始逐年翻倍，虽然头年运作情况才是PopCap整个业务的关键。