巨人网络重推《征途2》49%股权的创造力

　　这其中的一个背景，是史玉柱放出的话：“《征途2》如果在线达到60万人，我就退休；做不到40万，我就放狗”——史玉柱此前刚刚从马云手中收养了名为“奥巴马”的纯种黑贝狗，这只才3个月大的小黑贝目前甚是温顺，在记者们采访史玉柱期间，不时地来回在大家的脚底下蹭着。

　　事实上，巨人网络上市之后，史玉柱就曾唠叨过“想退休”，但要“能退休”，有两个最重要的前提，一是公司的日常管理工作，这方面还好办，巨人网络的日常管理工作一贯由总裁刘伟负责；二是有人能够在游戏策划方面顶上史玉柱的角色，这一点相对比较难，因为史玉柱本人是不可复制的，但，游戏策划人是可以培养的。

　　这也是2009年巨人网络一系列变革开始的初衷之一。当然，还有更多的原因：大公司病；“富贵病”之下团队缺乏创造力；活力不够；研发团队流失等等。

　　2009年初，史玉柱开始有意识地“向后靠”。同时，巨人的几项举措先后出台：“赢在巨人”的创业孵化计划；以及更彻底的“51%+49%”的内部创业机制。

　　而当下巨人重推的《征途2》，就是在“研发团队持股49%”的内部创业机制下，最为成功的一个产品。如果《征途2》成功，意味着以副总裁纪学锋为首的巨人游戏策划研发力量已经能够独当一面，巨人的“内部创业”也真正称得上是成功。

　　49%股权的创造力

　　2009年，当时还是征途研发部总经理的纪学锋，带着田丰等一批老征途研发团队，咬咬牙，“上百万的，几十万的，大家总共凑了500万”，与集团成立新的公司，其中团队占49%的股权，新公司主要是做《征途2》的研发。

　　由此，巨人内部创业中产权改制最为彻底的一幕开始了。

　　将内部行业的研发团队权力下放到49%，而公司保持51%的财务报表合并的底线，巨人在扶持内部创业的“产权机制”变革上，是下了大决心的。

　　在去年接受本报在内的媒体采访时，史玉柱当时谈到了对上市后团队“富贵”之后缺乏创业激情的担忧。

　　“如果研发团队出了问题，很容易造成不可挽回的可怕后果。”

　　2008年一开始，巨人尝试在研发团队内部推行项目承诺制度，但是效果不理想。2008年第4季度开始下决心实行更为有效的改革。

　　2009年初，开始尝试研发人员全部归入小的核算单位里，由他们筹集部分资金，加上公司投资，注册一家自主经营、自负盈亏的公司，负责产品研发，产品成熟后，由巨人网络负责运营。

　　一个项目组成立一个公司，集团入资占股51％，所有研发人员必须出钱，占有其余49％股权。如果某个项目成功了，研发人员可按比例享受分红；如果出现了比《征途》还火的游戏，还可以单独去上市。如果项目亏损了，集团的51％必然亏掉，研发人员的49％也没了。

　　“这样一来，研发人员的压力就大了。这样以利益为纽带，自主的创业激情被调动起来。”去年的采访中，史玉柱谈到这一内部创业机制时如此表示。

　　在这一内部创业机制推出的一年内，巨人内部已注册了7家公司，按“内部公司模式”运营。《征途2》也是其中之一。

　　斯时，《征途2》已经开始有雏形。针对老征途的改良，是老征途研发团队一直琢磨的事情。

　　“可以说，如果没有内部创业机制，《征途2》也会推出，但效率和效果会是否和现在一样，那很难说”，目前已经升任巨人网络副总裁的纪学锋评价到。

　　这其中最大的不同，用田丰的话来说，是团队的“感觉完全不一样”，“做自己的事情那种发自内心的创业干劲”，是不一样的。

　　《征途2》团队无疑在一开始是得到了母公司资源的倾向和关照，但“这个只是暂时的”，如果半年内，游戏的相关数值没有好的表现的话，那就要重新评价。

　　事实上，对于所有内部创业的项目，巨人给出的“政策”基本是，先给半年时间做着，公司在这期间不断跟进，收集数值、内部评估、玩家反馈，然后评估该项目是否可以立项，上升到成立公司的层面。

　　即便是对已经公司制运行的产品，最后是否在巨人的平台上“力推”，这其中依然有数值等各方面指标的考验。

　　目前，按照“51%+49%”模式运营的子公司，在巨人内部已有十几个，有些已经有中等规模，“有些都已经赚到钱了，分红都分了好几轮了”。

　　在巨人网络CEO刘伟看来，这些都是在“增量”上做文章，不会影响公司现有项目的成长性；激发研发人员创业热情，可以多出精品，现有股东将分享新的利润增长点。

　　“现在的情况是，大家上下热情都很高，项目都想出来，但我们是在不断控制，有些项目还希望压一压、磨一磨，才能出精品”，刘伟称。