时评：互联网大佬们的平台之惑

　　压力转化为动力

　　在2008年到2010年的三年间，中国每年新增网民的数量为7000万-8000万，大大高于以往10年每年增加几百万至两三千万的水平。于 是，业内有观点认为，在网民规模急剧扩张的背景下，一个具备先发优势、认真经营的公司，如果在一年内用户数量没有增加50%，收入没有增长30%的话，它 的市场份额很有可能下降。

　　按照这样的定义，大型网络公司一般只有三年的舒服日子可过。这就意味着，在这期间，主要依赖用户规模的扩大就可以使一个运营良好的公司保持相当 的收入增长。过了这三年，中国网民的增长规模会大幅减少，变成以每年新增2000万-3000万的幅度增长。届时，腾讯、百度、盛大和阿里巴巴等大型互联 网公司的增长可能撞到天花板。

　　以此推论，三年后，大部分网络公司的业绩增长模式需要有一个根本性的转变，从主要依赖用户量的高速成长转变为依靠其他的推动力。而一个像样的新 推动力的形成至少要花费三年的努力，大型互联网公司即使是现在开始考虑都可能为时已晚了。换言之，它们的行动必须在三年前开始。

　　于是，一个值得讨论的方向是所谓的全服务模式，即一个公司经营所有业内成熟的或正在成熟的网络服务——也就是平台化，以此增强业内竞争力，提高每个用户的贡献值。

　　现在，业内公认的商业模式有主要依托资讯服务的品牌广告，依托搜索服务的主题广告，网络游戏和电子商务，另外几个正当红但商业模式还在探索之中的包括手机服务，视频服务和SNS服务。全服务的门槛很高，资本、人才、管理和风险都不是一般公司所能承受。

　　互联网资深评论人士谢文认为，现在看来，有资格讨论全服务模式的公司只有5家——腾讯、百度、新浪、搜狐和网易。而就目前的动向来看，只有腾讯和百度进入了真正的实战摸索阶段。

　　在互联网历史上，曾经或正在尝试全服务模式的国外大型网站只有雅虎和谷歌两家。雅虎试图在原有资讯平台上嫁接整合其他服务，例如电子商务、搜 索、视频和娱乐，而且一切服务都由自己或商业伙伴提供。经过10年的努力，雅虎模式以失败告终，原因在于过多服务的堆砌使得平台结构变得异常复杂，使用效 率急剧降低。

　　谷歌则在搜索核心业务的大旗下开始了全业务的长征。它采取的是多平台战略，相当多的服务另取域名，独立运营，例如视频业务YouTube、地图服务GoogleEarth和博客等，同时还进军传统IT业领域，如手机操作系统和在线办公系统。

　　谢文认为，腾讯主要是沿着雅虎模式前进，虽然背后的道理不一样，主要是基于由于老大地位和业绩骄人而过于保守，追求现实收益而不敢大胆创新的判 断。在谢文看来，百度主要模仿谷歌的做法，走多平台而不是平台整合的道路，而且新领域不是高端创新而是追逐眼前热点，例如视频、电子商务之类。

　　相对于新一代以Facebook为代表的全业务平台（俗称Web2.0），雅虎模式和谷歌模式可能已经过时，而以用户及其关系为核心的单平台， 全开放，平台与应用分离和智能化的新模式，才是未来全服务最有可能成功的方向。但是，Facebook是没有历史包袱的崭新尝试，而腾讯和百度这样的大公 司却有难以摆脱的历史包袱和现实的业绩要求。

　　三年换届的压力给了巨头们以紧迫感，因为一不小心就会被淘汰替代，从互联网业的大佬沦为小兵。这也许就是陈天桥、马云、李彦宏和马化腾等互联网大佬们孜孜不倦地进行平台改革的原始动力。

　　第三章 尺有所短 寸有所长

　　作为多元平台化的鼻祖，迪士尼拥有世界上独一无二的娱乐产业帝国，其成功经验令人艳羡。

　　1923年成立的迪士尼直到1955年才在洛杉矶开设了第一家主题公园，随后通过出售并购，最终实现了囊括影视娱乐、媒体网络、主题公园、消费产品和互动媒体的五大产品。

　　无疑，企业做大后走平台化之路是正确的，但平台化之路未必好走。除了马云和周鸿祎，马化腾、陈天桥和李彦宏都已有了舔舐伤口的痛苦经历。

　　腾讯、盛大、阿里巴巴和百度，它们最大的共性是都具有超高人气。但庞大的流量和人气并不是决定互联网竞争胜负的唯一因素。

　　梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香。这生动地诠释了“尺有所短，寸有所长”的哲理。一个人不清楚自己的长短优劣，他终将在职场撞上南墙。一家公司不清楚自己的长短优劣，它也终将在发展中吃尽苦头。

　　基因冲突

　　有人说，马化腾在产品多元化上遇到的挫折比他所收获的要大。

　　2002年，腾讯始决定上马网络游戏，当时马化腾带着团队去上海拜访陈天桥，到美国观摩E3游戏展会。他最后的决定是从韩国引进游戏来代理运 营。后来，他签下了一个30万美元的《凯旋》，结果当时由于游戏自身原因和腾讯缺乏网络游戏运营经验，《凯旋》变成了“卡旋”，马化腾专门从公司外招来做 《凯旋》的人也都全部离开了腾讯。

　　有了这次教训，马化腾抽调了最核心的技术骨干投入游戏研发，开发出一款休闲游戏《QQ堂》。《QQ堂》一开始也很不成功，半年后回炉再造才逐渐 好转起来。不过这种休闲游戏并不能像盛大的《传奇》那样带来巨额收入，到2005年，腾讯推出了第一款自主研发的大型网游《QQ幻想》。由于《QQ幻想》 产品设计得有些简单，很多人很快就全部过关，而且当时正值陈天桥、史玉柱推广免费游戏，走收费模式的《QQ幻想》没能跟上大势，成为了一款高开低走的作品。

　　腾讯在网络游戏市场所经历的诸多挫折证明了一个道理：庞大用户平台的推广只是腾讯多元化成功的一个必要条件，却并非充分条件。而发生在Foxmail邮箱开发上的故事则表明：在多元化发展上绝招颇多的腾讯，也会遇到“基因冲突”这个大难题。

　　2005年3月，马化腾在收购张小龙的Foxmail邮箱团队时，所有人都认为腾讯做了一笔好买卖。当时腾讯急迫地需要一款邮箱产品来对抗MSN的Hotmail。

　　Foxmail是那个时候唯一能与微软Outlook对抗的邮件软件，张小龙更是国内出类拔萃的技术专家。当时谷歌推出了划时代的产品 Gmail，全世界的互联网公司都在疯狂模仿，张小龙们也自然选择了这个方向。半年之后，让人大跌眼镜的是，张小龙的团队用最顶尖的技术做出的是一款既笨 重，而速度又超慢的产品，在此后的很长一段时间内，张小龙也没有找出解决问题的办法。

　　前后花了近两年时间，做出的产品却让当时腾讯公司的高层很不满意。最后，马化腾不得不另起炉灶，自建QQ邮箱。

　　究其原因：张小龙的Foxmail邮箱团队是一种做软件的基因，而腾讯则是互联网基因，双方容易产生产品方向错位的冲突。

　　同样是基因冲撞，李彦宏也遇到了一次尴尬。

　　2011年3月31日，百度有啊在《有啊致卖家公告》中表示，“一个月后，有啊全部商品及店铺编辑、管理、发布和交易等相关操作功能将予以关闭。”同时，有啊提醒卖家密切关注并尽快处理进行中的交易及交易超时问题等内容。

　　易观国际对百度有啊的统计数据显示，百度有啊2010年第四季度注册账户数为74.5万，增长率为1%；活跃用户数为9万。这组数据远远低于淘宝今年1月对外宣布的数据——注册用户达3.7亿。

　　“百度过分轻视竞争对手的实力，放大自己的能力，这是导致百度多元化战略中，多次失败的重要原因。”互联网知名评论人士洪波认为，“其实，每个领域都需要非常专业的管理和经营团队，需要强大的资金和技术支持。”

　　“百度天然缺乏做电子商务的基因。”派带网总裁邢孔育分析道，“每家企业都有自己的性格和特点。电子商务非常注重用户的体验，这并非百度擅长的领域。”

　　无疑，有啊商城的关闭，对百度的多元化扩张冲动带来了警示。过去几年，凭借搜索带来的巨大流量，百度不断进行多元化探索，但收效甚微。除百度有啊之外，百度资讯、即时通讯工具Hi等亦未见成功。